È tempo di cambiamenti – 3

Questo è il terzo articolo sull’intreccio fra la psicologia e la gestione dei progetti.

Cosa si trovano a dover affrontare gli stakeholder quando sono coinvolti in un progetto?

Oltre a tutte le incombenze di tipo tecnico, intendo…

È sempre tutto rose e fiori?

Ovviamente no.

Proviamo a fare qualche considerazione.

Psicologia di processi - problemi relazionali nei progetti? Project Management

Il gruppo di progetto

Partiamo dal gruppo di progetto, ossia il gruppo di lavoro che viene costituito per occuparsi di un determinato progetto. Il gruppo di progetto è un gruppo temporaneo; questo significa che esiste un momento in cui viene costituito ed un momento futuro in cui verrà sciolto.

A dire il vero, sulla temporaneità di alcuni gruppi di progetto italiani avrei qualche dubbio. Per salvare capra e cavoli, diciamo che anche progetti dalla ventennale durata possono essere considerati temporanei. 

Nel momento in cui viene costituito il gruppo, persone che hanno già lavorato insieme e persone che non si conoscono fra loro si uniscono: ne risulta, di frequente, un gruppo disomogeneo per storia lavorativa e conoscenze pregresse. Alle storie diverse spesso si unisce anche l’appartenenza a culture diverse, non intendo dire sociali, ma aziendali. Perché un gruppo può essere costituito da persone che provengono da vari dipartimenti della stessa azienda, da aziende diverse oppure, più comunemente, da differenti sottoculture aziendali.

Parte della forza di un gruppo di lavoro si deve soprattutto a questo, alla coesistenza di diverse culture e conoscenze.

Ma può costituire anche un ostacolo.

Perché, oltre ad affrontare compiti nuovi e problemi sconosciuti relativi al nuovo progetto, i singoli componenti del gruppo di lavoro si trovano a confrontarsi con un gruppo anch’esso nuovo e sconosciuto.

E a dover trovare una strada per lavorare bene insieme.

Questo è un fattore che, già da solo, sarebbe sufficiente per far aumentare il livello di distress nelle persone.

Inoltre, se ci aggiungessimo anche un governo del gruppo carente, che si manifesta con una definizione dei ruoli e delle responsabilità non così cristallina, avremmo come risultato un gruppo che potrebbe andare incontro a delle grandi difficoltà relazionali.

Tutto questo senza parlare di temi più sofisticati come la polarizzazione del pensiero di gruppo e la scorretta circolazione delle informazioni, problemi che si riscontrano con una certa frequenza nei gruppi di lavoro.

Dato che il gruppo di lavoro è uno degli elementi chiave per il successo di un progetto, forse sarebbe il caso di attrezzarsi per fare in modo che le singole persone riescano a concentrarsi sui loro compiti tecnici, senza che siano costrette a impegnarsi nella gestione di conflitti più o meno manifesti.

Il Project Manager

Se lo è il gruppo di progetto, di conseguenza anche il ruolo del Project Manager è temporaneo. E anche questa persona si trova a doversi relazionare con un gruppo di lavoro sconosciuto.

Prova a farti una domanda e a rispondere sulla base della tua esperienza: quante sono le abilità richieste al/alla Project Manager dal suo ruolo?

Oltre alle abilità puramente tecniche, che gli permettono la gestione ed il controllo del progetto, questa persona deve barcamenarsi fra diverse altre problematiche collegate alla presenza degli stakeholder.

Faccio qualche esempio tratto da uno dei libri che ho letto sull’argomento.

Un buon manager dovrebbe essere consapevole che ogni stakeholder ha delle aspettative dal progetto; dovrebbe fare in modo di venirne a conoscenza e poi tenerle in dovuta considerazione.

Una buona manager dovrebbe riconoscere i conflitti e saperli gestire in modo tale che tutti ne traggano beneficio.

Deve essere trasparente.

Essere in grado di costruire un gruppo coeso e basato sulla fiducia reciproca.

Deve saper delegare.

Lavorare in modo da creare un ambiente aperto ed inclusivo.

Attuare uno stile di leadership adeguato al contesto.

Le abilità necessarie per gestire questi aspetti non si improvvisano, ma vanno sviluppate nel tempo; perché il presupposto di queste abilità è che una persona sia in grado di comprendere il proprio comportamento e quello degli altri e di intervenire in modo adeguato.

Però mi sorge un dubbio:

Se provassi ad analizzare il mio trascorso da Project Manager, capirei di avere, necessariamente, dedicato l’80% del mio tempo a gestire gli aspetti tecnici di un progetto ed il rimanente 20% a relazionarmi con gli stakeholder più importanti.

Come potrei aver trovato il tempo per acquisire le capacità necessarie per essere così … in gamba? Giusta? Equilibrata? Abile?

Gli altri stakeholder

Tutti gli stakeholder sono importanti e vanno tenuti nella dovuta considerazione, anche perché molti di loro sono particolarmente influenti per il progetto. Purtroppo, non tutti gli stakeholder hanno un’idea della complessità gestionale di un progetto. Questo può indurli ad assumere comportamenti inadeguati con una certa superficialità, come comunicare continui ripensamenti o esprimere opinioni non opportune, cose che non agevolano di certo la creazione di un clima disteso all’interno del progetto.

E l‘armonizzazione dei rapporti fra gli stakeholder è un altro onere a carico del Project Manager e del gruppo di lavoro.

Nel prossimo articolo ti illustrerò come uno psicologo potrebbe essere di supporto in questi frangenti.

Vi lascio con questa storiella che a me piace molto.

The Body family

In the area of roles and responsibilities, there’s a story about four people named Everybody, Somebody, Anybody and Nobody. There was an important job to be done and Everybody was sure that Somebody would do it. Anybody could have done it, but Nobody did. Somebody got angry about that, because it was Everybody’s job. Everybody thought Anybody could do it, but Nobody realised that Everybody wouldn’t do it. It ended up that Everybody blamed Somebody when Nobody did what Anybody could have done.

Author unknown

https://www.springer.com/series/10101

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